Андон доска бережливое производство

Обновлено: 08.07.2024

Хейдзунка: метод выравнивания производства и графика работ

Термин “хейдзунка” означает сглаживать, выравнивать, делать плавным и представляет собой выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделий. В контексте бережливого производства данный термин означает “выравнивание ассортимента продукции в течение определенного отрезка времени”, что позволяет производить каждую деталь ежедневно или в течение нескольких часов. Идея состоит в том, чтобы изготавливать продукцию в небольших количествах, приближая ее объемы к фактическому спросу.

В чем необходимость выравнивания производства?

Ранее мы уже говорили о том, что одной из причин возникновения семи основных потерь на производстве является неравномерность объемов производства. Более того, такая неравномерность приводит к перегрузкам оборудования и людей, что негативно сказывается на качестве в целом. Реализация хейдзунка — это предпосылка устранения потерь муда, мури и мура.

В первую очередь выравнивание объема производства позволяет устранить перепады загрузки производства. Чрезмерная загруженности производства с последующей недогрузкой к постоянным остановкам и запускам и несовместима с высоким качеством, стандартизацией работы, производительностью и непрерывным совершенствованием.

Что представляет собой выравнивание хейдзунка?

В общем смысле хейдзунка предполагает выпуск продукции не в порядке поступления заказов потребителя, а по предварительному сбору информации по заказам и дальнейшем планировании. В течение какого-то определенного времени собираются заказы потребителей. А затем их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.

Представьте, что производство работает только при поступлении заказа. На четверг заказа поступило вдвое больше, чем на пятницу. Что мы получаем в итоге? В четверг для выполнения заказа нам приходится оставлять людей работать сверхурочно, а в пятницу отпускать их раньше домой.

Для того, что избежать таких колебаний, необходимо выяснить заказы потребителя заранее, определить требуемый объем и номенклатуру производства и составить сбалансированный график. Например, вам известно, что на каждые 5 штук продукции “А” вы изготавливаете 5 штук продукции “Б”. Тогда вы можете запланировать производство в следующем виде “АБАБАБАБАБ”. Это будет называться выровненное производство со смешанной номенклатурой. В этом вы случае вы производите неоднородную продукцию и при этом, прогнозируете потребительский спрос, выстраивая определённую последовательность производства разных изделий со сбалансированным уровнем объема и номенклатурой.

Базовые принципы выравнивания графика производства

Определить питч производства. Питч — это по сути временной интервал, за который можно произвести лот или производственную партию. Рассчитать питч можно следующим образом. Например, за один рабочий цикл оборудование может произвести 20 единиц продукции, а само время такта при этом составляет 30 секунд. Тогда питч будет равен 30 сек * 20 ед. = 10 минут. Питч — это механизм, поддерживающий процесс выравнивания. То есть каждые 10 минут оператор следующего процесса забирает готовые 20 единиц продукции на свой производственный процесс.
Определить объем выпуска, то есть количество продукции, которое необходимо произвести в течение заданного отрезка времени питча. В нашем примере этот объем будет 20 единиц продукции за 10 минут.
Определить ассортимент моделей, изготавливаемых в течение питча (например, А,Б,С и т.д.).
Определить последовательность изготовления продукции, то есть установить порядок изготовления заданного объема при заданном ассортименте. Например, это может быть ААА, БББ, ССС или же АБС. АБС и т.д.

Выравнивание графика с устойчивым многократным повторением питча в течение дня является очень хорошим результатом хейдзунка. Однако на начальных стадиях выравнивания производства питч имеет большую продолжительность, порядка одного рабочего дня. Тем не менее, базовый уровень выравнивания производства необходим, чтобы рассчитать время такта и сформировать основной поток.

Анализ потребительского спроса для составления графика производства

Время такта напрямую зависит и рассчитывается на основе данных о потребительском спросе. Чтобы определить низкий, средний и высокий спрос, необходимо определить данные по продажам (или производству) желательно за последние 12 месяцев. Лучше всего анализ проводить с помощью графика, который поможет визуально определить средневзвешенный показатель. Поскольку на начальном этапе выравнивания объемов производства достаточно сложно определить средневзвешенный показатель, то рекомендуется все-таки ориентироваться на приближенный к максимальному — порядка 80% от максимума. Этот показатель и необходимо использовать для расчета времени такта.

Даже после первого цикла выравнивания можно увидеть результаты в виде высвобождения мощностей, не доступных раньше. И этот результат уже позволяет либо сократить объем ресурсов, либо увеличить рост продаж.

Визуальные инструменты представления хейдзунка

Рассмотрим два примера, как можно изобразить график производства. В первом случае будет использоваться визуальная и довольная простая доска канбан. Во втором случае рассмотрим выравнивание графика виде таблиц.

Представление хейдзунка в виде коробки или доски канбан

Такая коробка представляет собой в прямом смысле ящик, разделенный на ячейки. Каждый столбец задает период времени, например смена или день недели. А в строках записывается название производимой продукции.

В ячейки помещаются карточки с названием продукции, которую необходимо произвести за выбранный период времени (в данном случае за день). Оператор первого процесса берет карточку канбан, запускает производство и передает карточку с продукцией на последующий производственный процесс. Очень удобный и простой в реализации способ представления графика. Здесь мы видим, как распределено производство в зависимости от потребностей спроса и в каком месте у нас имеются свободные мощности.

Выравнивание производства с использованием таблиц

Допустим нам необходимо выровнять производство 10 различных деталей, обозначенных в таблице буквами A — J. Спрос на каждую деталь разный и колеблется в различных пределах. Определим среднесуточный спрос на каждую деталь и запишем его в таблицу. На основании этого составим график выровненного производства.

КД — каждый день; ЧД — через день; К4Д — каждый четвертый день

В идеале общее количество производимых изделий за каждый день должно быть примерно одинаковым. Однако такой график не так уж плох, поскольку мы визуально имеем представление, в какие дни на производстве есть избыток ресурсов. Таким образом, мы можем догружать производство или использовать это время для выполнения планового технического обслуживания.

Хейдзунка при оказании услуг

Выравнивание работ намного проще выполнять на производстве, где заданы большие объемы работ. Но как можно выровнять график при обслуживании, если поставщик услуг вынужден реагировать на требования потребителя, а время выполнения заказа зависит от каждого конкретного случая? В этом случае необходимо следовать двум советам:

Как внедрить работающий андон

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством» . 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Андон, как и многие другие инструменты бережливого производства, связан с передачей части управленческих функций персоналу для развития локальной автономии. Он наделяет производственных рабочих ответственностью за соблюдение стандартов работы, и потому для успешного внедрения и использования необходимо создать благоприятные условия.

Определите пути решения проблем. Еще до того, как заработает андон, вы должны продумать, кому адресовать возникшую проблему, определить ответственных сотрудников, составить «цепочку взаимопомощи». Кого работник может быстро позвать на помощь в случае проблем с качеством, в случае отказа оборудования, в случае сомнений в том, что работа соответствует стандарту? Решение может быть быстрым, направленным на устранение заминки. Но позже в рамках командой работы должна последовать работа по выявлению первопричины проблем и проработке способов ее устранения, поскольку конечная цель – устранение источников, а не симптомов.

Приоритизируйте проблемы. Распределите типичные проблемы по степени критичности для процесса и четко разъясните сотрудникам, какие из них требуют полной остановки линии.

Документируйте информацию. Фиксируйте все обнаруженные проблемы и выработанные решения, делайте их доступными всем сотрудникам. Во-первых, это укрепит принципы обучающей организации и предотвратит повторение проблемы. Во-вторых, послужит способом мотивации: сотрудники будут видеть свою ценность – они нашли и решили проблему, их опыт полезен для всей компании.

Внедрите средства визуального менеджмента для отображения состояния процессов – доска ежечасного мониторинга производительности, доска решения проблем, информационные доски разных типов. То есть, ответьте для себя на вопрос: могут ли сотрудники в любой момент получить четкое представление о планах производства, о задержках, проблемах? Знают ли они задачи на неделю, день, час? Имеют ли они место, где могут высказать свое мнение по поводу того, что сдерживает их работу, внести свои предложения, сообщить о проблеме?

Создайте зону карантина (красные контейнеры, ярлыки), а также сформируйте механизм оценки и работы над ошибками. Имеют ли работники определенное место, куда они могут переместить деталь, в качестве которой сомневаются, чтобы лидер команды мог проверить, соответствует ли она стандартам? Могут ли они проанализировать процесс на наличие неисправностей? И главное, отлажен ли этот процесс контроля/самоконтроля, не боятся ли работники указывать на свои ошибки?

И, вероятно, важнейший фактор – само наличие лидеров. Мастера участка или начальника цеха недостаточно для обеспечения полноценной работы по совершенствованию процессов. Предпочтительнее работа в малых группах – один ответственный и уважаемый работник на 5-7 человек, подстраховывающий работников, устраняющий повседневные проблемы. Он поддерживает кайдзен-инициативы в команде и стимулирует поиск источников потерь.

Без таких базовых элементов, которые гарантируют командное управление на уровне коллектива, смены, малой группы, очень трудно сузить и ускорить процесс решения проблем, а также быть уверенным, что сотрудники будут полноценно пользоваться преимуществами андона в своей работе.

Важно понимать, что андон – это не кнопка тревоги, которую нужно нажимать только в экстренных случаях. На предприятиях Toyota сигнал андон может звучать каждый час, и это не признак катастрофического состояния производства, а рутинная часть работы – когда какой-то продукт уходит в дефектные или когда работник сообщает, что отстает от положенного времени цикла и коллегам стоит это учесть и синхронизировать работу. В сущности, несмотря на опасения руководителей, полная остановка линии происходит достаточно редко.

Опыт практиков

Черепков Дмитрий, инженер КИПиА проекта PIR-Рязань ТЕХНОНИКОЛЬ:

«На предприятии по производству современной теплоизоляции LOGICPIR ТЕХНОНИКОЛЬ андон существует в виде светозвуковой сигнализации, установленной на каждом укрупненном узле по всей производственной линии. Внешне он выглядит как световая колонна, которая может подавать звуковые и световые сигналы красного, желтого, зеленого и синего цветов. В процессе автоматической работы при стабильном качестве выпускаемой продукции и соблюдении всех технологических параметров постоянно горит зеленый световой сигнал. Звуковая сигнализация отсутствует.

Любое отклонение в технологическом процессе или техническом состоянии линии сопровождается желтым световым сигналом и звуковой сигнализацией. Аварийный останов линии или узла, вызванный нарушением технических или технологических параметров, сигнализируется красным световым сигналом и звуковой сигнализацией.

Синий световой сигнал без звуковой сигнализации указывает на то, что узел или линия находятся в ручном, а не в автоматическом режиме.

Светозвуковая система андон

Андоны установлены на каждом укрупненном узле по всей протяженности производственной линии: всего более 20 штук в разных местах. Оператор, работающий на соответствующем участке производственной линии, может остановить производственный процесс, если отклонения, о которых ему сигнализирует производственная линия, того требуют. Существуют параметры и величины отклонений производственного процесса, при достижении которых линия остановится автоматически без участия оператора с соответствующими световыми и звуковыми сигнализациями. На каждом узле, начиная с самого начала технологического процесса и заканчивая финальной обработкой и упаковкой, установлены значения технологических параметров, за которые нельзя выходить, не рискуя качеством продукции. Как только один из таких параметров будет достигнут, линия немедленно остановится, и на соответствующем узле линии, где произошло критическое отклонение параметра, будет гореть красный сигнал и работать звуковая сигнализация.

Такие системы работают по ПДК горючего газа пентана. В данном случае система призвана обезопасить производственный процесс, т.е. является элементом охраны труда и техники безопасности. На определенных участках линии установлены датчики концентрации пентана, который является одной из составляющих сырьевых компонентов. Как только концентрация достигнет уровня 15% от максимально допустимой, сработает предупреждающая сигнализация, и на соответствующей панели высвечивается место срабатывания. Если же концентрация достигнет предела 30% от максимально допустимой, то линия остановится автоматически.

При возникновении проблемы оператор сообщает о ней непосредственно начальнику смены, который определяет характер проблемы и решает, какие меры требуются для ее устранения. При необходимости дополнительно привлекаются смежные службы, включая главного технолога, техническую службу и службу качества. Если проблема носит явно технический характер, то оператор помимо того, что сообщает о ней своему непосредственному руководителю, может напрямую вызвать технических специалистов для ускорения решения вопроса.

Внедрение андона на нашем предприятии прошло в плановом режиме без каких-либо сложностей. Надо отметить, что на многих современных заводских линиях такие андоны устанавливаются чаще всего производителями самих линий. Тем не менее, мы установили дополнительно порядка 10 штук. Мы крайне заинтересованы в оперативном устранении проблемы, поскольку это позволяет эффективно контролировать производственный процесс и не дает ему прерываться».

«Диагноз» поставит «светофор»: Андон на ИркАЗе

Специалисты дирекции по развитию производства РУСАЛа изучили этот метод в компании Toyota. Конечно, металлургия лишь отдаленно напоминает конвейерное производство, тем не менее такой способ визуализации решили адаптировать на предприятиях РУСАЛа. Сейчас подобная работа ведется и в Красноярске. Дирекция по развитию производства провела финансирование необходимого оборудования и предложила внедрить пилотный проект системы «Андон» на прокатном стане № 1 ИркАЗа, где создан эталонный участок, отработана технология, персонал обучен стандартизированной работе.

Эту систему на ИркАЗе совместно разработали специалисты ОРПС, ДЛП и филиалов «ИТ-Сервиса» и «Сибинфософта».

С японского «андон» переводится как лампа. В производственной системе так называют инструмент визуального менеджмента, позволяющий выявить дефекты, сбой в работе оборудования или другие проблемы. Также он в режиме реального времени информирует о состоянии определенных технологических операций.

Непосредственно на ИркАЗе «Андон» представляет из себя монитор, который уже установлен на прокатном стане № 1. На него выводятся данные о текущем состоянии производства и предупреждения членам команды о возможных проблемах. Визуализация осуществляется посредством цвета: красный сигнализирует о повреждении, неисправности, сбое; желтый – предельная работа оборудования; зеленый – все в норме.

Сегодня на прокатном стане № 1 реализуется первый этап проекта «Андон»: система введена в опытно-промышленную эксплуатацию, одновременно производится ее обкатка и доработка.

На фото: Слева направо: разработчики системы менеджеры шелеховского филиала «Сибинфософта» Алексей Шмелев и Юрий Деревяшкин, специалист Илья Подлосинский

На втором этапе к использованию новой системы будет активно подключаться персонал, чтобы непосредственно применять возможности «Андона» для выстраивания эффективного рабочего процесса.

– Мы еще только в самом начале пути по развитию этой системы, – отметил руководитель филиала «ИТ-Сервиса» Алексей Диваков. – Постоянно совершенствуем. Например, сегодня дирекция литейного производства дала задание внести изменения в некоторые параметры. Вскоре на табло появятся всплывающие экраны – таким образом, литейщикам станет доступен еще больший объем информации.

Одним из разработчиков системы стал менеджер филиала «Сибинфософта» в Шелехове Алексей Шмелев.

– В ДЛП собрана вся необходимая информационная база, нам же необходимо было сконцентрировать ее в одном месте, сделать доступной как для бригадира прокатного стана, так и для рабочих, – рассказывает Алексей. – Мы получили техническое задание на разработку программного обеспечения, позволяющего с помощью цифрового табло отображать текущее состояние литейного агрегата. Сначала речь шла о простом электронном табло с ограниченными возможностями визуализации. Однако мы решили творчески подойти к заданию и предложили свое решение: в качестве табло установить телевизор и подключить его к заводской сети, используя wi-fi. Это позволило нам создать мобильную, гибкую, видоизменяемую систему.

Техническое решение реализации проекта проработал Илья Подлосинский, а программное обеспечение создал Юрий Деревяшкин. Опыт показал, что выбор в пользу телевизионной панели оказался верным. Хотя разработчикам системы в течение недели пришлось шесть раз перенастраивать внешний вид табло с учетом пожеланий технологов. Однако если бы табло было статичным (а рассматривался и этот вариант), такая перестройка оказалась бы невозможной или потребовала больших затрат.

В итоге участникам проекта удалось совместить информацию АСУТП стана и информационную систему литейного производства на одном экране, что позволяет персоналу оперативно знакомиться с показателями работы стана, предупреждать об отклонениях, не допуская аварийных остановок. И хотя в АСУТП предусмотрена подача звуковых сигналов при сбоях в работе прокатного стана, они подаются, когда возникает по-настоящему аварийная ситуация. «Андон» же более универсален – он информирует о малейших отклонениях в работе.

Сведения, которые фиксируются в системе, в течение смены изменяются постоянно: одни данные вносят технологи непосредственно со своих рабочих мест, другие аккумулируются автоматически из АСУТП. Собранная воедино и выведенная на монитор, эта информация позволяет литейщикам оперативно реагировать на проблемы. Но самое главное – каждый работник чувствует себя включенным в производственный процесс.

Андон – визуальная система оповещения о возникающих проблемах

Внедрение Бережливого Производства ориентирует на постоянное обнаружение и решение проблем. Непрерывное улучшение бизнес-процессов организации и управление качеством позволяют увеличить эффективность производства. Система Андон (с японского – «лампа») – это визуальный способ уведомить персонал о возникшей в том или ином месте проблеме.

Продемонстрировать работу системы можно на примере заводов концерна «Тойота». Каждый участок производства оборудуется специальным шнуром для подачи сигнала. При возникновении неисправности, рабочий дергает за него, и на большом табло загорается желтый цвет, показывающий, что в определенной области обнаружен дефект. На место немедленно выдвигаются специалисты и лидер группы. На экране загорается красный цвет, означающий, что работа на этом участке приостанавливается и ведется устранение проблемы.

Преимущества использования системы Андон

Обеспечение быстрого реагирования на возникшие проблемы.
Обнаружение на ранних стадиях позволяет избавиться от повторяющихся затруднений. Внимание концентрируется на наиболее узких местах производства.
У работников вырабатывается чувство ответственности, благодаря имеющимся полномочиям останавливать процесс до полного решения вопроса.
Повышается мотивация к улучшению качества, поскольку все сотрудники могут наглядно убедиться в том, что помощь в устранении проблемы на любом участке будет оказана сразу же.
Предотвращается практика перекладывания решения трудностей на других. Таким образом, удается стабилизировать процесс производства.

С помощью внедрения системы визуального оповещения о возникающих проблемах достигаются впечатляющие результаты, которые, например, продемонстрировала «Тойота» во второй половине XX века, став одним из признанных мировых лидеров в автомобилестроении. У сотрудников дополнительно появляется стимул высказывать свои предположения по возможному улучшению качества.

Эффективное использование системы Андон возможно только в том случае, если она станет частью философии компании или организации в целом. Концепция Бережливого Производства затрагивает не столько техническую сторону, сколько устоявшиеся привычки в управлении.

Список инструментов Бережливого производства

Автономизация (Autonomation) — привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь.

Андон, доска (Andon Board) — устройство визуального контроля производственного процесса. Как правило, представляет из себя высоко расположенный монитор, на который выводятся данные о текущем состоянии производства и предупреждения членам команды о неотложных проблемах.

Балансировка линии (Balancing) — встраивание принципа времени цикла операции в стандартные операции производственной линии в целях достижения максимальной эффективности. Выравнивание времени циклов всех операций в пределах одной линии или процесса. Как правило, балансировка линии производится в соответствие со временем такта соответствующей петли потока создания ценности.

Быстрая переналадка (Быстрая замена пресс-форм) (Single Minute Exchange of Dies, SMED) — процедура, разработанная Сигео Синго для переналадки (например, смены пресс-форм) производственного оборудования менее чем за десять минут. Термин «установка в одно касание» (one-touch setup) применяется, когда переналадка осуществляется менее чем за одну минуту.

Визуальный контроль (Visual Control) — такой способ размещения инструментов, деталей и индикаторов состояния объекта или процесса, при котором каждый в течение 5 секунд! может понять в порядке ли находится контролируемый объект (процесс) или нет.

Всеобщее Производительное Обслуживание Оборудования (Total Productive Maintenance, ТРМ) — набор методов, возникших в компании Nippondenso (входит в группу Toyota) и направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось.

Вытягивание (Pull) — каскадная система производства, при которой поставщик (внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех пор, пока потребитель (внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит.

Диаграмма «спагетти» (Spaghetti Chart) — траектория, которую описывает продукт, двигаясь по потоку создания ценности на заводе, работающем по технологии массового производства. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку со спагетти.

Зонирование (Zoning) — деление рабочего участка четко обозначенными границами. Контейнеры, материалы и оборудование в пределах зоны обычно помечены особыми знаками идентификации.

Кайдзен или кайзен (Kaizen) — непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения муда. Другие названия: целевой кайдзен, кайдзен процесса, системный кайдзен.
Кайкаку (Kaikaku) — радикальное улучшение процесса, направленное на уничтожение муда, например, такой реорганизацией процесса обработки продукта, при которой вместо того, чтобы продукт мотался туда-сюда между «процессными деревнями», он проходил через все операции в одном месте и в потоке единичных изделий. Другие названия: кайдзен прорыва, кайдзен потока, кайдзен системы.

Картирование Потока Создания Ценности (VSM, Value Stream Mapping) – процесс создания графической модели потока создания ценности с целью выявления и минимизации различного рода потерь. При картировании ПСЦ фиксируются процессы, связанные с движением материального и информационного потоков, временнЫе параметры процессов, запасы, количество персонала в каждом процессе, способы транспортировки.

Метод ячеек (Cell Method) — способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов.

Milk Run — система доставки деталей (например, для ремонта), при которой грузовик, постоянно выполняющий один и тот же маршрут, может в определенных местах останавливаться и доставлять деталь, в которой возникает потребность.

Пока-ёкэ (Poka-Yoke) — «дуракоустойчивость» — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются. Другое название пока-ёкэ—это бака-ёкэ (baka-yoke).

Пять «почему» (Five Whys) — способ, которым Тайити Оно подходил к поиску причины любой проблемы, и заключавшийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить «почему». Только после этого можно браться за разработку и реализацию корректирующих воздействий.

«5S (Пять C)» (Five Ss) — система организации рабочего места, основанная на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов, каждый из которых по японски начинается с буквы «С». Сеири: отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние подальше. Сейтон: расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать. Сейсо: поддерживать чистоту на рабочем месте. Сейкецу: регулярно выполнять сеири, сейтон и сейсо (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии. Сицуке: сделать выполнение первых четырех «С» привычкой, стандартом работы.

«Сглаживание сбыта» (level selling) — система долгосрочных взаимоотношений с потребителем, направленная на получение от него информации о будущих покупках, что позволяет лучше планировать производство и тем самым избавляться от неожиданных «всплесков» продаж.

Стандартная (стандартизированная) работа (Standard Work) — описание стандартной последовательности операций при выполнении определенной работы. Описание состоит из табличной части в которой указаны: время такта, последовательность основных операций, включая время цикла каждой операции, машинное время операции, время ходьбы оператора, минимальное количество запасов для выполнения работы, схему движения оператора, опасные зоны, точки проверки качества.

Структурирование функции качества (Quality Function Deployment, QFD) — визуализированная при помощи специальной матрицы процедура принятия решений, которую использует проектная команда, составленная из специалистов разных профессий. Команда должна определить, какова структура желаний потребителя, и выбрать окончательные инженерные характеристики продукта. СФК интегрирует взгляды специалистов различных профессий с тем, чтобы разрешить противоречия между инженерными характеристиками продукта. Полученные численные значения инженерных характеристик в дальнейшем подвергаются детализации на следующих уровнях. Благодаря СФК можно избавиться от обратных потоков и от переделок проекта перед его выпуском.

Хейдзунка (Heijunka) — организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе.

Хосин канри (Hoshin Kanri) — способ разработки стратегии высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса.

Чаку-чаку (Chaku-Chaku) — метод реализации непрерывного потока единичных изделий, при котором оператор, передвигаясь от станка к станку, забирает готовую деталь с одного станка и загружает ее в следующий, и так далее.

СИСТЕМА АНДОН КАК ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В настоящий момент времени многие организации внедряют концепцию бережливого производства , что позволяет им достичь хороших результатов. Существует множество инструментов бережливого производства и перечислить все инструменты довольно сложно. В настоящей статье объясняется значение системы Андон, а также формируется представление о целях, функциях и некоторых аспектах функционирования данной системы.Nowadays many organizations are beginning to apply the concept of lean manufacturing, which allows them to achieve good results. There are many instruments of lean manufacturing and it is rather difficult to list all the tools. In this article the meaning of the Andon system is explained, and also to the goals, functions and some aspects of the functioning of the Andon system are presented.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «СИСТЕМА АНДОН КАК ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА»

5. Евстигнеева Л. П., Евстигнеев Р.Н. Методологические основы экономической синергетики (научный доклад). М.: ИЭ РАН, 2017. 64 с.

6. Калиничева Е.Ю., Гуляева Т.И. Оптимизация экономических отношений между участниками свеклосахарного производства // Сахарная свекла. 2010. № 3. С. 2-6.

8. Мясников А.А. Синергетические эффекты в современной экономике: Введение в проблематику. M.: URSS, 2017. 160 с.

9. Рыбалко Т.С. Эффективность инновационных технологий производства продукции растениеводства в Орловской области // Инновации. 2008. № 3. С. 87-90.

10. Сухочева НА Учет факторов риска при формировании стратегии развития производства рапса // В сборнике: Проблемы развития отраслей АПК: тенденции и перспективы. 2012. С. 271-273.

11. Сухочева НА Эффективность и устойчивость производства рапса в условиях Орловской области // Экономика и предпринимательство. 2014. № 11-3 (52-3). С. 369-376.

12. Suhoceva N.A. Efficiency i ency of colza production within application of the marginal analysis // Вестник Орловского государственного аграрного университета. 2013. Т. 42. № 3. С. 29-35.

СИСТЕМА АНДОН КАК ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Подольский А.В., бакалавр 4 курса направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент» Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС Научный руководитель: к.э.н. Карпова О.И.

Бережливое производство, система Андон, Андон-табло, принципы системы Андон. ABSTRACT

Nowadays many organizations are beginning to apply the concept of lean manufacturing, which allows them to achieve good results. There are many instruments of lean manufacturing and it is rather difficult to list all the tools. In this article the meaning of the Andon system is explained, and also to the goals, functions and some aspects of the functioning of the Andon system are presented.

Lean production, the Andon system, Andon-display, the principles of the Andon system.

В современных условиях развития экономики многие организации начинают применять концепцию бережливого производства, что позволяет им достичь хороших результатов. Существует множество инструментов бережливого производства и перечислить все инструменты довольно сложно. Но одним из самых эффективных инструментов является инструмент, который называется Ahaoh или система Ahaoh.

Андон (от японского ОД в дословном переводе означает «бумажный фонарик», такое же название в Японии имеют и вывески на магазин. В древней же Японии Андон также играл роль проблескового огня маяка. Но в данный момент времени Андон является одним из инструментов бережливого производства, который предполагает контроль и подачу сигнала (графический, звуковой и другие) на производстве. Данный термин является международным термином и применим в настоящее время не только в Японии, но и во всём мире.

Андон - это инструмент, уведомляющий руководство, службу технического обслуживания или же других работников о возникшей проблеме (например, недостаток материалов или поломка).

Все предприятия, которые исповедуют философию бережливого производства сходятся в одной общей черте: все они нацелены на обнаружение отклонений от стандартов или в общем виде проблем, ведь лишь та проблема, которая обнаружена, может быть решена. А как только решается одна проблема, то надо браться за следующие проблему и т.д. Такое постоянное улучшение считается частью бережливого производства. Андон же играет ключевую роль в данном улучшении, он поддерживает постоянное улучшение - это считается его одной из основных целей.

Суть работы многих систем Андон достаточно проста. Когда возникает различного рода проблема (например, выявлен дефект в детали), происходит подача сигнала работников (подача сигнала может осуществляться различными способами, например, нажимает на специальную кнопку), происходит подача сигнала (звуковая, графическая и т.д.) и ожидается помощь. При таком методе происходит быстрая реакция из-за сигнала (графического, звукового и т.д.), на проблемное место приходит специалист, который отвечает за решение данного рода проблемы (проблемы, которая возникла) и оказывает помощь работнику, тем самым решая возникшую проблему. Причём если проблемы незначительная, то производственных поток не останавливается, и организация продолжает работать в обычном режиме. Если же проблема имеет серьёзный характер, то возможно работа потока только до проблемного места, а затем его остановка.

Данный способ позволяет реагировать на проблему за короткий промежуток времени, а также позволяет разгрузить старшего рабочего, который не должен тратить всё своё время на контроль производства и у него появляется больше возможностей, чтобы заниматься решением различных проблем. Преимущество данного метода состоит в том, что можно непосредственно контролировать производство, а рабочий может в одно мгновение сообщить о возникшей проблеме для её анализа и устранения специалистом. Также, как уже говорилось ранее, с помощью Андона работник может сообщать не только о поломках, но допустим и о том, что он перегружен и т.п.

Также на Андоне обозначается не только какая-то проблема, которая возникла в процессе производства, но может обозначаться и процесс производства, количество выпущенной продукции со станка, действия (например, переналадка), данные о заказе и т.д.

Для внедрения Андона в организацию необходимо реализовать ряд принципов. К данным принципам можно отнести следующее:

1. для повышения стабильности системы и уменьшение время остановок в организации необходимо установить стандарты;

2. в рабочих группах должны существовать ряд чётких правил, а также необходимо точное разграничение ответственности;

3. должны быть установлены рабочие зоны;

4. процессы должны разделяться на различные рабочие этапы;

5. необходимо заранее установить, какое именно состояние должно подвергаться измерению;

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

6. размещение Андон-табло не должно быть труднодоступным;

7. световые или же звуковые сигналы должны быть простыми;

8. Андон-табло должно быть видно всем сотрудникам, а особенно специалистам;

9. при возникновении проблемы должно быть сразу же понятно, где она возникла;

10. должно быть понятно, решена проблема или нет;

11. необходимо быстро определять, в чей компетенции находится решение возникшей проблемы;

12. если производственный поток остановился, необходимо знать, сколько поток находился в состоянии простоя;

13. должна быть чёткая коммуникация между специалистом и рабочим, чтобы в короткие сроки было понятно, в чём именно возникла проблема, о чём именно идёт речь;

14. Андон-табло можно также использовать и в информативных целях, например, для фиксации фактического объёма производства.

Если правильно использовать Андон, а также если хорошо налажена обратная связь между рабочим и специалистом, то можно выделить следующие преимущества Андон: во-первых, происходит быстрое обнаружение проблем и быстро следует ответ; во-вторых, если проблемы являются повторяющимися, то их устранение происходит из-за их раннего обнаружения, что позволяет применять различные контрмеры; в-третьих, работники могут останавливать производственный процесс при обнаружении проблем; в-четвёртых, происходит предотвращение передачи проблемы другому звену производственной цепочки и тем самым предотвращается неконтролируемость процесса; в-пятых, повышается качество и работоспособность сотрудников; в-шестых, улучшается мотивация из-за того, что работники получают поддержку в устранении проблем благодаря Андон.

Следовательно, основополагающим принципом функционирования Андон являются три ключевые слова, а именно: остановка, сигнал, ожидание. То есть, когда работник сталкивается с проблемой, он перестаёт что-либо делать (останавливается), каким-либо способом (в зависимости, какие способы применяются в организации) подаёт сигнал и ожидает, пока специалист окажет помощь.

Основными требованиями для поддержания эффективного функционирования системы Андон являются:

1. нужно обеспечивать встраивание качества на всех этапах производственного процесса, чтобы предотвращать простые и быстро решаемые проблемы;

2. необходимо определить «узкие места» в производственном процессе (места, где много ошибок или же места, где чаще всего обнаруживаются различные дефекты);

3. проблемы в производственном процессе должны быть визуализированы. Проблема должна быть видна т.к. невозможно решить проблемы, пока её не видят рабочие или специалист;

4. в первую очередь необходимо улучшать качество, т.к. именно проблемы, связанные с качеством, считаются наиболее значимыми, которые увеличивают время исполнения заказа, именно они влекут за собой дополнительные затраты и дестабилизируют производственный процесс;

5. для того, чтобы у работников развилось чувство собственности и ответственности необходимо наделить их различными полномочиями (например, остановка процесса производства для решения проблемы);

6. принцип «Остановка, сигнал, ожидание» должен распространяться на всю организацию, а не только на какой-то отдельный участок;

7. руководство должно обеспечивать направление и поддержку;

8. также руководство должно мотивировать работников на решение возникших проблем.

Сама же идея использования и применения системы Андон, остановки производственного процесса и визуализации выявленных проблем в культурах многих организаций кажется абсурдной или же, как минимум, вызывает недоумение. Но система бережливого производства не ограничивает себя только применением простых инструментов или же следованием разных методик. В самую первую очередь, бережливое производство - это изменение привычных взглядов, привычек, мышления.

С помощью внедрения системы визуального оповещения о возникающих проблемах достигаются впечатляющие результаты, которые, например, продемонстрировала компания «Тойота» во второй половине XX века, став одним из признанных мировых лидеров в автомобилестроении. У сотрудников дополнительно появляется стимул высказывать свои предположения по возможному улучшению качества [2, с. 170-174]. В отличие от нее большинство других японских фирм разорились или остались на обочине (правда, Honda сохранила независимость и процветает, но Nissan контролируется Renault, а рыночная доля Mitsubishi резко сократилась) [1, с. 17].

Люди будут поднимать проблемы только тогда, когда они будут считать, что они за что-то отвечают. Персонал будет неким генератором идей по улучшению, только если он будет уверен, что их идеи будут реализованы. Работники будут просить о помощи, если будут уверены в том, что получат данную помощь.

Эффективное применение и использование системы Андон возможно лишь тогда, когда она станет частью философии предприятия. Ведь концепция бережливого производства затрагивает не только техническую сторону в организации, а ещё и устоявшиеся привычки в управлении. Следовательно, применение системы Андон будет успешно только тогда, когда это станет частью культуры организации.

Таким образом, мы рассмотрели один из методов бережливого производства, который зародился в Японии и называется Андон. Система Андон представляет собой инструмент предупреждения сотрудников компании о возникшем несоответствии. Она предотвращает продвижение продукции с дефектами на следующие стадии производства посредством остановки конвейера. Основными преимуществами системы Андон являются: во-первых, снижение количества простоев оборудования по причине быстрого устранения несоответствий; во-вторых, повышение уровня качества выпускаемой продукции; в-третьих, рост удовлетворённости работников, непосредственно выполняющих производственные операции. Однако, полноценное внедрение данной системы возможно лишь при вовлечении всех сотрудников организации в процесс бережливого производства.

1. Вумек Дж., Джон Д., Паблишер А. Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства. 2014. 264 с.

2. Лайкер Дж.К.Л., Паблишер А. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 2014. 400 с.

3. Карпова О.И. Теоретические основы экспортного потенциала аграрного сектора экономики. Вестник аграрной науки. 2017. № 4(67). С. 107-112.

Читайте также: