Перечислите базовые объекты составляющие фундамент системы поставок точно вовремя

Обновлено: 24.04.2024

Реферат: Организация закупок ресурсов в условиях функционирования системы Just-in-Time

Система "Just in time" в дословном переводе: "точно вовремя или точно в срок " разработана в японской автомобильной компании Toyota. Ее автор — Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег.

Система предполагает поставку необходимых материальных ресурсов к месту их производственного потребления в требуемом количестве и в нужное время, минуя промежуточные склады. Это позволяет свести нежелательные запасы к минимуму.

При этой системе задание доводится до последнего звена производственной цепи — склада готовой продукции, минуя другие подразделения предприятия. От склада готовой продукции задание последовательно поступает в подразделения, осуществляющие операции на предшествующих стадиях технологического цикла. Производитель не имеет законченного плана и графика работы и связан с конкретным заказом потребителя. Детализация планов производится непосредственными исполнителями работ с учетом объема полученного задания и сроков его исполнения.

Система "Justin time" предполагает сотрудничество с единственным источником снабжения на основе долговременного контракта. Закупки осуществляются, как правило, мелкими партиями. Главное требование к поставщику — обеспечение высокого качества поставляемой продукции, так как продукция в основном поступает в производственное потребление "с колес".

Система Just-in-Time – это логистическая концепция предприятия, при которой перемещения изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени – так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая), партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.

В целом система поставок Just-in-Time позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок Just-in-Time предприятия всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее.

Широко распространено мнение, что система Just-in-Time — это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, система представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.

В системе, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Just in time".

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "Just in time", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении Just in time рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция Just in time приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

· Запасыв Just in time. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства,

· Качествов Just in time. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

· Поставщикив Just in time. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

· Объем партий в Just in time. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.

· Время выполнения заказов в Just in time. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

· Надежность в Just in time. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

· Работники в Just in time. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

· Информационная поддержка в Just in time должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, Just in time – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Конечная цель системы — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

Исключить сбои и нарушения процесса производства.

Сделать систему гибкой.

Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

Свести к минимуму материальные запасы.

Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы — это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии Just-in-Time необоснованные расходы включают:

хранение материальных запасов;

неэффективные методы работы;

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

Преимущества систем «точно-в-срок»

«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными преимуществами являются:

пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.

меньшие требования к размерам производственных площадей.

повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.

сокращение сроков производства.

большая гибкость при изменении ассортимента изделий.

более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

повышенный уровень производительности и использования оборудования.

участие рабочих в решении проблем.

необходимость хороших отношений с поставщиками.

меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

3. Сферы использования

В настоящее время систему используют крупнейшие японские, американские и европейские предприятия в различных отраслях промышленности.

В основу системы положен принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются в меньшем количестве, чем то, что требуется. Метод "точно вовремя" базируется на логистической концепции - "ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость".

Отказ от производства продукции крупными партиями. Снабжение производства осуществляется малыми партиями в соответствии с необходимостью, в результате чего достигается снижение уровня запасов товарно-материальных ценностей.

Использование этой методики позволяет предприятию избавиться от лишних издержек путем сокращения непроизводительных расходов, которые складываются, в частности, из выпуска излишней продукции, простоев оборудования и персонала, содержания излишних складских помещений, потерь, связанных с наличием дефектов изделий.При этом спрос сопровождает продукцию в течение всего объема производства. Запасы доставляются к моменту их использования в производственном процессе. Часть косвенных затрат переводится в разряд прямых.

Основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость продукции, а не на уровень закупочных цен.

Термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

В данной публикации мы рассмотрим систему «точно-в-срок» (JIT), включая ее основные элементы и факторы, которые требуются для эффективной работы.

4. Пример использования

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы Just in time. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог Just in time. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

Преимущества Just in time

В некоторых организациях, внедривших Just in time, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К преимуществам Just in time относятся:· сокращение запасов материалов и незавершенного производства;· сокращение времени выполнения запасов;· сокращение времени производства продукции;· повышение производительности;· использование оборудования с более высокой загрузкой;· повышение качества материалов и ГП;· снижение объема отходов;· более ответственное отношение сотрудников к работе;· улучшение отношений с поставщиками;· появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

5 Проблемы реализации

· Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию Just in time (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).· Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);· Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.· Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.· Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.· Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.· Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме Just in time.· Проблемы привязки Just in time к другим информационным системам партнеров.· Необходимость изменения общей планировки сооружений.· Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.· Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.· Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

6. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей

Just in time заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования – самим поставщикам взять на вооружение методы Just in time. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов.

Необходимые условия реализации концепции "точно в срок"

Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.

Отношения партнерства между организациями в цепи поставок.

Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для Just in time и электронный обмен данными для ECR.

Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.

Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция JIT, точно в срок. Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов.

Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

Терминологический словарь ELA определяет JIT как концепцию и как технологию: «В широком смысле — это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту).В узком смысле — это доставка материалов в необходимое время в нужное место».

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего недрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production («плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics — «логистика добавленной стоимости».

С логистических позиций JIT — довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию продукции, а в настоящее время — и в макрологистические системы различного уровня и назначения.

Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющими их широкое распространение в логистической практике, являются:

Низкий уровень запасов

Сокращение производственных площадей.

Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

Сокращение сроков производства.

Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

Высокая производительность и эффективность использования оборудования.

Участие рабочих в решении производственных проблем.

Хорошие отношения с поставщиками.

Меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

JIT — современная концепция/технология построения ЛС в целом или организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки МР, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с гарантийными запасами.

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно — гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП;

короткими производственными (логистическими) циклами;

небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);

взаимоотношениями (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

эффективной информационной поддержкой.

2. Б.А. Аникина. Логистика - М.: ИНФРА-Мб, 1999.

3. Неруш Е.М. Коммерческая логистика. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

4. Плоткин Б.К. Основы логистики. — Ленинград, 1993.

5. Курбатова Т.Я., Лебедев К.А. Курс лекций по предмету “Логистика”, 1997.

JUST IN TIME

Just in Time (Точно вовремя, Точно в срок) или JIT – это метод организации производства, при котором необходимые детали/материалы поступают в производство именно в том момент, когда это необходимо.

Важно: JIT отлично подходит для регулярно повторяющихся процессов, как правило, это серийное производство. При данном виде производства выстраивается цепочка поставок. Вопросы снабжения решаются как с внешними поставщиками так и внутренними заказчиками по принципам точно вовремя.

Короткая историческая справка

ЦЕЛИ JUST IN TIME

Итак, что мы должны видеть на производстве где JUST IN TIME? Я назвал бы это 5 нолей.

Дефектов Ноль – эта цель выступает поддерживающей в системе, если вы не решите задачу исключения или снижения дефектов в производстве, то не сможете обеспечить отсутствие запаса. Потому что, если Вы понимаете, что возможна работа с дефектной деталью, то придется создавать запас для выбраковки.

Операций Ноль – любая операция, не добавляющая ценности готовому продукту должна быть исключена из производства. Например, перемещение из одного цеха в другой.

КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ JIT

В основе системы управления производством Точно в срок находятся несколько ключевых элементов.

1. Постоянный план производства.

Для работы системы Just in Time необходимо создать равномерную загрузку всего технологического процесса. Если происходит изменение спроса, то соответственно корректируется план производства.

2. Сокращение времени технологических операций.
3. Уменьшение кванта поставки (важно, что это относится как к внешним поставкам, так и внутри производства).

Выстраивание долговременных отношений с поставщиками и интеграция их в модель производства позволит сделать более частые поставки, но с меньшим квантом поставки.

4. Сокращение времени ожидания (как на производстве, так и в поставках).

Уменьшение времени ожидания на производстве достигается разными способами, например за счет размещения оборудования ближе друг к другу или изменения первоначальной заготовки и т.п. В процессе поставок, снижение времени достигается выбором более близко расположенного поставщика, интеграция процесса производства у поставщика в Вашу производственную систему.

5. Построение системы ТОиР.

Система обслуживания оборудования должна обеспечивать безостановочную работу оборудования, если планом производства в данное время предусмотрен выпуск продукции. Процессы обслуживания организовываются в периоды плановых простоев или нерабочее время.

6. Повышение уровня квалификации персонала.

Персонал должен быть обучен навыкам работы не только на своем рабочем месте, но так же иметь навыки смежных специальностей. Повышение уровня квалификации позволяет сотрудникам выполнять не только свои функции, но и вспомогательные, например обслуживание оборудования, контроль качества продукции. Вся команда отвечает за результат работы.

В системе точно вовремя нет резерва для устранения брака, поэтому все элементы должны быть пересмотренны для обеспечения качества работы на 100%. Данный момент относится и к персоналу, персонал должен нести персональную ответственность за брак, но при этом у любого рабочего должны быть полномочия остановить производство при обнаружении брака или при вероятности производства изделия с браком.

8. Снижение партий продукций при передаче из одного участка на другой.

Идеальная схема одна деталь в единицу времени. Обычно для этого используют канбан.

НЕДОСТАТКИ JUST IN TIME

Just in Time внедренная в производственную систему помимо своих плюсов обладает и недостатками. Наиболее серьезные недостатки:

1. Большая чувствительность к браку. Возникновение брака, если не было вовремя обнаружено, может привести к тому, что на следующей операции не окажется изделий и произойдет остановка производства.

2. Зависимость от поставщиков. Система управления поставщиков вне зоны влияния производства. Если возникают проблемы у поставщика, то это может вызвать проблемы и на производстве, вплоть до его остановки.

3. Невозможно реагировать на внезапный спрос. В системе Just in Time нет запаса, если возникает внезапный спрос, то его невозможно удовлетворить, для этого потребуется время.

SMED что это?

SMED – это инструмент бережливого производства, направленный на сокращение времени настройки или переналадки оборудования до минимально возможного.

Слово SMED – образовано от Single Minute Exchange of Dies (одноминутная замена штампов).

Еще один плюс от быстрой переналадки оборудования. С ростом требований от потребителя становится все более важным производить широкий спектр продукции. Как следствие, потребность в эффективности и сокращении затрат вызвала большой интерес к данному бережливому инструменту.

Стандартные проблемы при производстве большого ассортимента, например:

  1. Длительные и сложные процедуры настройки.
  2. Для увеличения производственной мощности и гибкости требуется дорогое высокотехнологичное оборудование.
  3. Отходы, возникающие при переналадках.
  4. Отсутствие надлежащего обслуживания или оборудование, не готового к работе, когда это необходимо.

Глобализация и модели Just-In-Time увеличили потребность в более частом производстве небольших партий. Этот сдвиг в формате требует ускоренной настройки для сохранения гибкости производства и сохранения конкурентоспособности.

SMED позволяет значительно сократить время переналадки, чтобы обеспечить возможности быстрого перехода производства. Важно, что подход SMED не только сокращает время переналадки, но и уменьшает трудозатраты.

Историческая справка по SMED

Методы сокращения переналадки впервые тестировались Ford Motor Co. с использованием некоторых методов в 1915 году. Все это описано в публикации Ford Methods and Ford Shops, но первый набор методик SMED был разработан Toyota.

Впервые в Toyota SMED использовался на штамповочных прессах. Необходимо было обеспечить быструю замену штампов для штамповочных прессов, потому что это приводило к длительным простоям. Тайити Оно выбрал несколько прессов и начал работать над процессами быстрой замены. В конечном итоге это привело к сокращению времени, необходимого для смены штампов, с двух-восьми часов до 15 минут в 1960-х годах, до трех минут спустя десятилетие и до 180 секунд в 1990-х годах.

Быстрая переналадка (SMED) была официально разработана японским инженером Шигео Синго в компании Toyota. Но после его увольнения с Toyota, он переехал в США и стал консультантом по бережливому производству. Процесс SMED компании Shingo привел к сокращению времени переналадки в среднем на 94% во многих отраслях.

Цели использования SMED

  1. Снижение производственных затрат, потому что быстрая переналадка означает меньшее время простоя оборудования.
  2. Возможность производства меньших партий, потому что быстрые переналадки позволяют чаще перестраиваться между разными продуктами.
  3. Повышение гибкости планирования, появляется возможность быстрого изменения ассортимента выпускаемой продукции и возможно реагировать на запросы клиентов.
  4. Более низкий уровень запасов, потому что нет необходимости хранить запасы на период переналадки оборудования.
  5. Улучшение эксплуатации оборудования, потому что стандартизация процессов переналадки обеспечивает более качественную эксплуатацию оборудования.

Основы SMED

В SMED весь процесс переналадки разделяют на операции. Есть два типа операций: внутренние и внешние.

Примеры быстрой переналадки

Может быть трудно представить, что возможно сократить время переналадки на 99%. Но есть один из самых популярных примеров SMED. Бригада механиков Формулы 1 меняет шину. Бригада использует определенные методы, чтобы значительно сократить время, необходимое для замены шины. Процесс, который обычно занимает около 15 минут для большинства людей, чтобы заменить одну шину, занимает около 2 секунд для смены четырех шин у пит-бригады. Бригады используют несколько техник SMED, например: делают все возможное до начала пит-стопа, используя скоординированную команду, выполняющую несколько ролей одновременно, и создавая высоко стандартизированный процесс.

Что касается производства, то на Toyota заметили, что самыми сложными инструментами для замены были штампы на более крупных трансферно-штамповочных машинах, которые производят различные части кузова автомобиля. Матрицы приходилось менять при производстве каждой модели автомобиля. Они также весили несколько тонн и должны были встраиваться в штамповочные машины с допусками менее 1 миллиметра.

Взглянув на текущий процесс переналадки, инженеры Toyota заметили, что процедура заключалась в остановке линии, спуске штампов с помощью мостовых кранов, наблюдении за размещением штампов в станках и последующей регулировке позиционирования с помощью ломов при выполнении одиночных тестовых штамповок. Эта процедура занимала от 12 часов до трех дней.

Чтобы улучшить этот процесс, инженеры Toyota сначала разместили прецизионные измерительные устройства на трансферно-штамповочных машинах и записали измерения для каждой модели. Эти стандартизированные, предварительно записанные измерения для установки штампа, в отличие от использования зрения человека, сокращают время переналадки до полутора часов. Другие улучшения включали планирование смены штампов в стандартной последовательности по мере того, как новые модели автомобилей перемещались по заводу, обеспечение наличия всех инструментов, необходимых для процессов замены штампов, и планирование мостовых кранов, чтобы новый штамп уже был готов к работе, пока старый убирается.

Внедрение SMED

Перед внедрением SMED в первую очередь следует подумать о пилотной зоне. Может возникнуть соблазн выбрать процесс с самым большим временем переналадки. Несмотря на то, что это важный фактор, вы должны убедиться в нескольких вещах, например:

  • Время переключения достаточно короткое, чтобы полностью понять процесс, и достаточно длительное, чтобы продемонстрировать значительное улучшение.
  • Существует несколько вариантов переналадки. Это говорит о том, что есть большие шансы на улучшение.
  • Есть вероятность выполнять переналадку каждый день или неделю. Это позволяет быстро тестировать улучшения.
  • Сотрудники предлагаемой пилотной области вовлечены и мотивированы.

На этом этапе важно привлечь всех к внедрению и создать команду SMED. В команду включаются все сотрудники, если они связанны с процессом переналадки оборудования.

ВАЖНО: Дополните подробное описание каждой выполненной операции и того, сколько времени на нее требуется. Это видео и список операций будут служить в качестве основы.

Следует иметь в виду:

  1. Типичная переналадка требует в среднем от 30 до 50 операций.
  2. Видео захватывайте как людей, так и оборудование. Многие операции связаны с людьми и могут быть легко оптимизированы, как вы увидите при анализе.
  3. Во время видеозаписи переналадки попросите нескольких членов команды наблюдать и делать заметки. Сравните их записи с тем, что вы обнаружите во время просмотра видео, разбив их, чтобы ничего не пропустить.

После завершения второго шага у вас должен быть полный список всех операций с описанием и временем каждого из них.

Можно ли выполнить эту операцию при работающей машине? Это вопрос, который ваша команда должна задать по каждому действию, которое вы задокументировали на втором этапе. Любая операция в процессе переключения, которая может быть завершена с небольшими изменениями или без них во время работы машины, должна быть идентифицирована и помечена как «внешняя» по отношению к процессу. Другими словами, операция может быть выполнен до или после переналадки. Во многих случаях только этот шаг может вдвое сократить время переналадки.

Операции, обычно считающиеся внешними, могут включать поиск и проверку деталей, инструментов и материалов (например, инструкций), любые задачи по очистке, которые можно выполнять во время работы SMED-процесса, и проверки качества.

После завершения третьего шага у вас должен быть обновленный список операций переналадки, разделенных на внешние операции (до остановки оборудования), внутренние операции (во время остановки оборудования) и внешние операции (после переналадки).

Какие внутренние операции можно преобразовать во внешние? Этот вопрос должен быть в центре внимания каждого. Разбивая вопрос еще дальше, вашей команде необходимо ответить на вопросы. Есть способ сделать эту операцию внешней? Как мы можем это сделать?

После анализа остается список операций, требующих дальнейшей оптимизации. Расставьте приоритеты для этого списка, чтобы в первую очередь были рассмотрены операции с наиболее многообещающими результатами. Другими словами, проведите анализ затрат и выгод по каждому операции из списка. В этом случае «стоимость» измеряется трудом и материалами, которые вам понадобятся для внесения необходимых изменений, в то время как «выгода» измеряется временем, которое будет снято с замены после преобразования операции.

Самые популярные методы преобразования внутренних операции во внешние:

  • Предварительная подготовка: предварительная подготовка деталей и поддержание их в состоянии готовности к использованию.
  • Внесите корректировки перед переналадкой, например подумайте об использовании дублирующих приспособлений для выполнения выравнивания и других регулировок до начала процесса переналадки.
  • Модификация оборудования: модифицируйте оборудование, чтобы было безопаснее выполнять задачи (например, чистку) во время работы машины.
  • Модульность оборудования: унификация и предварительная настройка оборудования могут уменьшить количество соединений или внутренних операций. Это приведет к значительному сокращению времени переналадки. Например, проектирование оборудования на направляющих может сделать каждую деталь очень мобильной.

После завершения этого шага Вы сформируете новый список операций переналадки. В нем будет меньше внутренних операций и больше внешних операций, которые выполняются до или после переналадки.

Как можно сделать этот операцию за меньшее время? Или как мы можем упростить этот операции? Команда SMED должна проверить оставшиеся операции в списке с упором на их упрощение, чтобы их можно было выполнить за меньшее время. Поскольку цель состоит в том, чтобы сократить время переналадки, отдайте приоритет внутренним операциям, прежде чем переходить к внешним. Используйте анализ затрат и выгод, чтобы расставить приоритеты для оставшихся шагов.

Самые простые способы упростить операции, например:

  • Замена болтов быстросъемными или другими функциональными зажимами
  • Устранение корректировок путем стандартизации числовых настроек
  • Использование осевых линий и прокладок для стандартизации размеров штампов
  • Сокращение движения путем корректировки компоновки рабочих пространств
  • Стандартизация оборудования для использования меньшего количества инструмента.

После завершения пятого шага обновите свои стандартные рабочие инструкции.

Факторы, которые следует учитывать при внедрении быстрой наладки.

Почти каждая компания, которая занимается переналадкой оборудования, может получить пользу используя SMED. Важно посмотреть, на что тратится время и как это отражается на производительности, потому что нужно определить, должно ли это быть вашим главным приоритетом. Это делается путем анализа достоверных данных, например общая эффективность оборудования или OEE (про OEE можно почитать тут ). Соберите данные за пару недель, чтобы получить текущую ситуацию. Это позволит определить где теряется время. Если вы заметили, что переналадки занимают не менее 20 процентов времени потерь, то SMED может быть хорошим инструментом для их сокращения. В противном случае, вы можете сосредоточиться на других процессах для снижения времени потерь.

Зафиксируйте текущую ситуацию. Постоянное и сопоставимое измерение времени переналадки имеет решающее значение. Вам необходимо определить, как вы будете его измерять, т.е. как фиксировать начало операции и ее окончание. По словам Ворна, издателя бережливого производства, «время переналадки измеряется от последней хорошей части предыдущего задания при нормальной скорости производства к первой хорошей части чистой работы при нормальной скорости производства». После того, как вы определили, как измерить время переключения, создайте карту текущего состояния, например записав видео обычного переключения.

Задайте вопросы команде

Необходимо постоянно задавать вопросы. Критический образ мышления и вопросы о том, как сделать каждую операцию внешней, если не получается, то как упростить ее. Это лучший помощник в быстрой переналадке. Следующие вопросы помогут вашей команде SMED:
Операции: можно ли выполнить эту конкретную операцию с минимальными изменениями или без них во время работы машины?
Преобразование: как преобразовать этот внутренний операцию во внешний?
Оптимизация: как эту операцию можно упростить, оптимизировать и завершить за меньшее время?

Стандартизация операций.

Стандартизируйте лучший опыт. С внедрением SMED возникает опасение, если операторы оборудования будут спешить с процессом переналадки, то подвергается риску качество и безопасность. Получив наиболее эффективные программы SMED, необходимо их стандартизировать. Относитесь к стандартам как к живым документам, организуйте процесс их постоянного обновления по мере необходимости.

Внедрение программы SMED должно потребовать от вас рассмотрения двух категорий улучшений, таких как:

Человеческая категория, которая достигается путем организации и подготовки

Техническая категория, которая достигается путем разработки и оптимизации.

Человеческие улучшения могут быть сделаны разными способами, например: определение ролей, показателей и отчетности; проведение тренингов, мозговых штурмов по идеям немедленного улучшения и создание стандартных рабочих инструкций. Другие улучшения включают в себя постоянное хранение деталей рядом с зонами переналадки, маркировку известных настроек оборудования, а также исключение ожидания и ненужного движения. (смотрите подробнее в системе 5S рабочего места)

Подводные камни SMED, которых следует избегать

Для успешной реализации программы SMED, командам следует избегать распространенных ошибок.

Неспособность организовать.

Взаимодействие также означает эффективное перераспределение областей вокруг оборудования. Пространство должно быть организовано так, чтобы оно было оптимизировано для минимального движения. Это включает в себя:

  • создание зон хранения (для облегчения доступа к инструментам и материалам).
  • применение концепций хранения в точке использования.
Отсутствие стандартизации новых процессов.

Неспособность стандартизировать новые и улучшенные процессы переналадки приводит к весьма разным результатам. Потому что появляется зависимость от человека, выполняющего переключение. Один человек может выполнить настройку быстро, но другой может потратить гораздо больше времени. Что еще хуже, не с первой попытки, требуя нескольких попыток для завершения настройки.
Каждый должен знать лучшую последовательность событий для каждого процесса. Стандартизация процесса переналадки должна быть групповой деятельностью. Все, кто участвует в настройке должны быть задействованы в его создании. Стандартизированные процедуры особенно важны, когда над переналадкой одновременно работают несколько человек. Эту координацию иногда называют балетом пит-бригады, потому что несколько работ выполняются с высокой точностью одновременно.

Неспособность обслуживать оборудование
Осуществление ненужных инвестиций в оборудование

Компании часто пытаются добиться большей гибкости, покупая новое оборудование или технологии. На данном этапе, важно спросить, нужно ли это.
Если вы собираетесь инвестировать в новое оборудование или программное обеспечение, учитывайте навыки, необходимые для работы с этими активами. Если не проводится достаточное обучение или не хватает рабочей силы для работы с оборудованием, вы не получите всех выгод от своих вложений.

Также следует иметь в виду, что не все производители оборудования учитывают SMED при проектировании оборудования. Это приводит к более сложному процессу переналадки. Особенно сложно дорабатывать переналадку при высокоавтоматизированных операциях, когда несколько процессов объединяются в одну линию.

Читайте также: