Зачем директор компании centennial medical center повесил свою дверь в опенспейсе
Обновлено: 18.05.2024
Почему руководители любят, а сотрудники ненавидят работать в офисах в стиле опенспейс
«Мы живем на работе: оперативно решаем возникающие вопросы, совместно обсуждаем новые идеи и даже праздники отмечаем здесь. Благодаря открытому офисному пространству сотрудники всегда в курсе того, что происходит в организации», — говорит о своем офисе в стиле опенспейс президент холдинга «Планета-Медиа» Андрей Солдатченков.
Он в бизнесе с 1993 года и всегда был сторонником опенспейсов — открытых офисных пространств без единой стены, в которых подчиненные работают по соседству с руководителями.
Эта модель планировки офисов пришла к нам из Америки, где, если верить информации интернет-ресурсов, в таких условиях трудятся три четверти работающего населения страны. Среди преимуществ опенспейсов работодатели называют постоянный контроль за работой коллектива, и как следствие — повышение ее продуктивности. Но сами сотрудники не всегда рады безграничному рабочему пространству. Кому и зачем нужны опенспейсы, которые на российском западе в народе называют базаром, и как к ним приспособиться — выясняла АП.
«Планета-Медиа»: главное — эффективность
«Идея планировки офиса в американском стиле опенспейс мне нравилась всегда, хотя в Америку съездил не так давно — в этом году. Наша компания за время работы сменила несколько зданий, я всегда старался придерживаться принципа свободного пространства», — говорит Андрей Солдатченков. Два года назад офис возглавляемого им холдинга «Планета-Медиа» переехал в новое здание. «Мы сняли в аренду голые стены. Сразу решили не делать перегородок, и сейчас очень довольны», — говорит глава холдинга. В новом офисе несколько больших рабочих помещений, организованных по типу опенспейс. В них трудится около 60 человек, распределенных по отделам: журналисты, операторы, дизайнеры, продажники. В тишине отдельных кабинетов работает только бухгалтерия. Кабинет самого Андрея Викторовича находится в центре открытого офисного пространства, из двух больших окон, выходящих на два помещения офиса, видны рабочие места подчиненных. Причем компьютеры сотрудников развернуты в сторону окон шефа.
— Я стараюсь не закрывать жалюзи у себя в кабинете, чтобы видеть людей и чтобы люди видели меня, — подчеркивает глава холдинга. — Некоторых особо буйных творческих личностей мы закрыли в отдельные кабинеты — им так удобнее. Недавно начальник одного из отделов попросила отдельный кабинет, но не проработала там и двух недель. Сказала, что ей нужно находиться среди своих подчиненных. Я считаю, что опенспейс повышает эффективность работы коллектива, держит его в тонусе. Идет постоянный обмен идеями — мозговые штурмы в режиме онлайн. Зачастую, когда люди работают в отдельных кабинетах, происходит просто отбывание рабочего времени.
В опенспейсе сотрудники всегда в курсе происходящего в коллективе. Кроме того, такой офис позволяет экономить на технике — достаточно одного-двух ксероксов и принтеров на всех. Минус у такого офиса только один, считает президент холдинга «Планета-Медиа»: какой-нибудь «бунтовщик» может сбить с толку своими разговорами сразу нескольких человек. «Но этот минус оборачивается плюсом — в открытом пространстве всегда можно открыто обсудить любую проблему», — уверен Солдатченков.
АРТК: все для коммуникации
Офис Амурской региональной транспортной компании (АРТК) работает в режиме опенспейс уже два с половиной года. До этого организация находилась в другом здании, где сотрудники работали в кабинетах, а один из ее отделов и вовсе располагался в отдельном помещении — за несколько километров от центрального офиса.
— Отдел жил своей жизнью — и это было очень неудобно. Поэтому в новом офисе решили не делать перегородок. Отдельные кабинеты только у меня и кассира. Но дверь кабинета директора всегда открыта — он слышит все, что происходит в офисе, — объясняет генеральный директор ООО «АРТК» Алексей Астафьев.
Сейчас в помещении площадью около 300 квадратов работают почти 30 человек. «Кто-то появляется на работе только на планерках, кто-то — ближе к вечеру. Такова специфика работы», — говорит руководитель компании. Жалобы на офис без стен и без дверей поступают только от сотрудников бухгалтерии — им трудно сосредоточиться на работе, когда вокруг постоянно идут телефонные переговоры. «Но вообще у нас приемлемый уровень шума — мы же не финансовая биржа, — говорит Алексей Астафьев. — Опенспейс ускоряет коммуникации в коллективе, позволяет любой возникший вопрос решить оперативно с участием нескольких сотрудников, быстро подписать документ — не нужно идти в другой кабинет. В нашем бизнесе это важно — принять решение в данный момент.
Желание поставить перегородки за два с половиной года работы в новом формате ни разу не возникало, говорят в транспортной компании.
«Амургражданпроект»: советское наследие
Проектировочная мастерская ОАО «Амургражданпроект» — один из самых старейших благовещенских офисов формата опенспейс. В одном помещении практически без всяких перегородок проектировщики трудятся с 1977 года, когда проектный институт въехал в построенное специально для него здание. Не так давно между рядами рабочих столов появилась прозрачная стена, в одной части офиса рабочие места отделены друг от друга невысокими перегородками. На площади в 430 квадратов работают 35 человек. Все они — инженеры-проектировщики. Специалисты других отделов работают в отдельных кабинетах.
— Это помещение было специально разработано для проектировщиков. Окна выходят на две стороны, поэтому в мастерской много света. Обычно над одним проектом работает группа инженеров, очень удобно, когда они находятся все вместе — не нужно ходить по кабинетам, чтобы что-то обсудить. Это оптимизирует рабочий процесс, — объясняет начальник проектной мастерской ОАО «Амургражданпроект» Наталья Савенкова. — Я работаю здесь с 1975 года, и в те времена у нас еще были кульманы — чертежные доски полтора на полтора метра. И тогда можно было от взгляда начальника спрятаться за кульманом. Сейчас у всех компьютеры, и хорошо видно, кто чем занимается, кто чай пьет, кто по телефону разговаривает. Кого надо подстегнуть в работе.
Инженерам, имеющим дело с точными вычислениями, бывает трудно сосредоточиться в шумном помещении. Поэтому многие предпочитают работать в наушниках. Среди сотрудников мастерской есть специалисты, которые хотят уединения — их отделяют от остальных более высокие перегородки. По словам Натальи Викторовны, в последнее время заказчики проектов торговых центров все чаще просят, чтобы офисные помещения были свободной планировки, то есть без всяких стен. «Это увеличивает площадь помещения. И это удобно, потому что они потом сдают площади в аренду, а арендатор сам ставит нужные ему перегородки», — говорит начальник проектной мастерской.
ЗА
«Общее рабочее пространство — это тяжело, но весело!»
Свой первый офис в стиле опенспейс на телекомпании «Город» выпускающий редактор «Амурской правды» Оксана Холодова вспоминает с теплотой. За свою долгую редакторскую карьеру в СМИ она успела поработать на нескольких телеканалах — и в обычном кабинетном формате, и бок о бок с журналистами.
— На телекомпании «Город» творческий коллектив был около 20 человек — и мы сидели все вместе в одном офисном пространстве. У нас был, как мы это называли, редакторский проход, то есть редакторы сидели в коридоре и мимо них ходили все, кому не лень. Было шумно, потому что журналисты постоянно звонили, к ним кто-то приходил, и вместе с тем мы могли обсудить любую проблему, — вспоминает Оксана Холодова. — Для работы такой офис, честно говоря, не очень удобен — к концу дня у тебя болит голова, и ты ничего не соображаешь. Но в плане общения это весело! Сейчас я работаю в отдельном кабинете, в нем очень тихо и спокойно, но иногда я все-таки скучаю по шумному опенспейсу.
ПРОТИВ
«Открытый офис — форма давления на человека»
Опенспейс — форма давления на сотрудника. Такой точки зрения придерживается замдиректора одной из торговых фирм Благовещенска Ольга Савватеева, успевшая поработать в формате открытого офисного пространства.
— Я занимала руководящую должность, и у меня был кабинет с большим окном, из которого видны рабочие места сотрудников. С одной стороны сидели 20 человек, с другой примерно столько же, — рассказывает Ольга. — Но, даже находясь в кабинете, я чувствовала дискомфорт — люди ждут, что их будут все время контролировать, постоянно смотрят в сторону начальника. Я не думаю, что такой формат эффективен. Человек продуктивно работает, когда ему комфортно. Этого нет, когда он постоянно под контролем, под давлением. Я думаю, что такой формат офиса определяется, прежде всего, личностью руководителя. Если он относится к людям как к функционалу — винтикам, которые в любой момент можно заменить, то он предпочитает опенспейс. Если как к личностям, то учитывает психологические особенности каждого.
Офис без стен — раздражающий фактор
Любому человеку нужна своя личная территория, и находиться 7—9 часов в день в толпе сослуживцев — не самая легкая задача. Такого мнения придерживается заведующий дневным стационаром Амурской областной психиатрической больницы Евгений Батрак. «В отдельном кабинете человек чувствует себя более защищенно. Сотруднику психологически тяжело все время находиться на виду — у своих коллег, и тем более у начальства. Кроме того, шум и движение, которые неизбежно возникают в таких офисах, — дополнительный фактор дискомфорта. Все это может не повысить, а наоборот, снизить продуктивность работы коллектива», — считает Евгений Владимирович.
2 метра — такое минимальное расстояние должно быть между двумя компьютерными мониторами по прямой. И не менее 1,2 метра должно быть между боковыми поверхностями соседних мониторов. Таковы требования действующего СанПиНа. Согласно им, при творческой и умственной деятельности, рабочие места рекомендуется изолировать перегородками высотой не меньше 1,5 метра.
Зарубежный опыт корпоративной культуры или зачем нужна красная пуговица?
Современное понятие «Корпоративная культура» включает в себя множество аспектов повседневного бытия человека в организации - технологию производства, организационную структуру, помещения и оборудование.
Корпоративная Культура - набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, который принимается и разделяется членами организации. Культура представляет собой свод неписаных, неформальных правил, объединяющих сотрудников компании. Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры , имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.
Современное понятие «Корпоративная культура» включает в себя множество аспектов повседневного бытия человека в организации - технологию производства, организационную структуру, помещения и оборудование.
Корпоративная Культура - набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, который принимается и разделяется членами организации. Культура представляет собой свод неписаных, неформальных правил, объединяющих сотрудников компании. Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры , имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.
Систематизация корпоративной культуры.
Основополагающие ценности Wal-Mart, Hewlett-Packard, 3М и многих других организаций воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов. Условно их можно разделить на следующие группы:
Символ – это объект, действие или событие, имеющее значение для других. Относящиеся к корпоративной культуре символы несут в себе значение наиболее важных ценностей данной организации.
Например, Джон Томас, генеральный директор крупной компании, расположенной в городе Андовере, штат Массачусетс, захотел увековечить такой критерий ценности, как право на риск и ошибку. Он припомнил в своей практике случай, когда какая-то ошибка менеджера обошлась компании в 450 долларов. На соответствующем значке была сделана гравировка, напоминающая об этом событии, и этот значок получил название «За упущенную выгоду». Подобная награда вручается ежегодно и символизирует право на ошибку, но не право совершать одну и ту же ошибку дважды. В качестве подтверждения соей приверженности к политике открытых дверей Билл Арнольд, президент Nashvilles Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все работники видели, что в компании действительно реализуется принцип открытости.
Компания Sequint Computer Systems Inc. разработала и внедрила символ красных пуговиц. Эти пуговицы должны носить те работники, которые не соблюдали график выполнения поставленных задач по выпуску компьютеров, но в то же самое время их работа имела существенное значение для существования компании. Красные пуговицы символизировали серьезность ситуации, и считалось, что все работники этой компании станут оказывать помощь тем людям, кто носит красные пуговицы.
2. Легенда.
Легенда – это рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается самими сотрудниками компании и служит для формирования имиджа компании. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Легенды – это своеобразные PR- коды, помогающие формированию правильного имиджа компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации.
В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда лишний раз подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдают правило: «Клиент – всегда прав». Или, например, легенда, передаваемая в компании Dayton Hudson, рассказывающая о том, как Кен Мэк, будучи генеральным директором, подарил одной женщине стиральную машину из-за того, что она всего лишь хотела заменить вышедший из строя приводной ремень. В компании полагают, что эта легенда помогает правильному отношению рядовых работников к жалобам и требованиям клиентов.
В качестве примера о смысле легенд интересна легенда, активно используемая основателями компании Hewlett-Packard Дэвидом Паккардом и Биллом Хьюлеттом. Говорят, что как-то раз в субботу Билл Хьюлетт отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, была закрыта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: «Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо, Билл». Хьюлетту хотелось, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям, они даже могли брать их домой. Все это просто необходимо для поощрения творчества, и именно это и являлось частью «Пути Hewlett-Packard”. Эти легенды очень часто можно услышать в этих компаниях. Каждый сотрудник знает эти истории и понимает, о каких ценностях там идет речь. Разумеется, легенды каждой компании очень индивидуальны, они формируют имидж конкретной компании и воспроизводят корпоративные ценности именно этой компании.
3. Герои компаний.
Герой – это человек, подающий пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои – примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символ референтной группы, не существующей реально. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компании. Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры.
На фото народный герой Данко Максима Горького.
В корпорации Minnesota Mining and Manufacturing, известной под названием 3М, культивируют примеры героев, которые разрабатывали (и в конце концов разработали) проекты, изначально похороненные высшим руководством компании. Один из таких героев – вице-президент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на внедрении нового продукта даже после того, как его начальник сказал ему: «Идиотская идея. Мы не будем ее реализовывать!» Даже после своего увольнения, он не ушел с работы. Вечерами в пустом кабинете он оставался и работал над «бесперспективным проектом». Причем, естественно, за это он не получал никакой оплаты. В конце концов, его восстановили на работе, его идея имела большой успех и его назначили на должность вице-президента. Пример данного героя нашел отражение в корпоративной культуре этой компании:
«Будь настойчив в том, во что сам веришь!».
4. Девизы.
Девиз – это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности компании. Многие компании используют девизы или слоганы. Росс Перо из корпорации Electronik Data Systems установил, что брать на работу надо только самых лучших людей, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией. При этом он отмечал, что таких людей найти очень трудно. Он предложил следующий девиз: «Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке». Похожий лозунг («Мы выбираем орлов и учим их летать в стае») также используется в компании PepsiCo. Он отражает философию взращивания менеджеров и относится к тому, как из ярких, умных молодых людей надо делать сильных менеджеров. У центрального входа в молочный магазин Stew Leonards находится трехтонная гранитная плита, на которой высечены следующие слова:
«Правило 1: покупатель всегда прав! Правило 2: если покупатель не прав, смотри пункт первый».
Патрик Пандо, вице-президент по продажам в странах Центральной и Восточной Европы Scala SBS также реализует в своей работе философию командной работы, постулируя ее в девизе «Не хотите работать в команде – идите домой». Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS считал, что успешный менеджер должен следовать девизу: «Сказано – сделано. И тем самым доказано».
5. Церемонии.
Церемония – это специально запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Церемонии – это специальные мероприятия, которые подчеркивают ценные достоинства и достижения, объединяют людей, позволяя им участвовать в этом мероприятии. Церемонии также проводятся и для того, чтобы называть и чествовать своих героев.
Значимость и ценность церемонии можно проиллюстрировать, ссылаясь на пример вручения какого-либо главного приза. Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей. Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. Соревнование заключается в том, что все действия, связанные с заменой масла в машине, должны быть выполнены в течение 8 минут. Церемония награждения представляет собой большой интерес. Участники соревнования прибывают на шикарном белом лимузине, проходят по красной ковровой дорожке, встречаемые радостными криками толпы музыкой джазового ансамбля. Эта церемония сообразуется с символом этой компании («К» – качество). Приз также может быть доставлен победителю по почте домой или, если это банковский чек, положен на счет в банке. Но такой способ награждения не влечет за собой большого мероприятия и поэтому не оказывает на работников такого эффекта, как сама церемония.
Подводя итог, можно отметить, что корпоративная культура представляет собой определенные ценности и нормы, которые разделяются всеми сотрудниками данной организации. Эти ценности находят свое воплощение в символах, легендах, героях, девизах и церемониях. В задачу менеджеров, заинтересованных в позитивном развитии и процветании компании, входит процесс формирования всех составляющих корпоративной культуры.
Ад непродуктивности. Почему опенспейс — издевательство над собой и подчиненными
Да, в опенспейсе вы можете постоянно общаться с коллегами, обмениваться идеями и просить помощи. Однако у работы в помещении с открытой планировкой есть побочные эффекты, которые сводят все плюсы на нет. Эти недостатки описал обозреватель BBC Capital Брайан Борзиковски, и главный из них звучит так:
Опенспейс ухудшает память и мешает сконцентрироваться
Мы лучше усваиваем и запоминаем информацию, когда сидим на одном месте и не отвлекаемся, утверждает Салли Августин, специалист по психологическому дизайну La Grange Park. Люди невольно проецируют на окружающие вещи свои воспоминания и идеи, вкладывают в предметы мысли, которые пронеслись в голове и которыми хочется поделиться.
Радикальная форма опенспейсов — hotdesking, то есть работающие по принципу «свободного стола». Рабочие места там не закреплены за отдельными сотрудниками, люди перемещаются по офису вместе со своими вещами, в разное время на одном и том же месте сидят различные работники. Из-за смены обстановки память работает хуже, полагают исследователи. Возможно, этот феномен объясняет, почему я постоянно забываю, зачем поднялась на второй этаж — не помню, что хотела принести или сделать. Наши воспоминания не просто хранятся на «жестком диске» и ждут момента, когда мы вытащим их оттуда. Чтобы вспомнить что-то, нам нужны стимулы, и постоянная обстановка — один из них.
Мы понимаем всё это интуитивно. Вспомните школу: когда учитель не рассаживал учеников, каждый мог менять место хоть каждый урок, однако многие выбирали парту и негласно закрепляли ее за собой. Еще пример: попробуйте занять место человека, который вышел в туалет посреди киносеанса. Несмотря на то, что зал почти пустой и свободных мест море, по возвращении незнакомец попросит освободить его кресло (а то и распустит руки). Даже когда нас не обязывают к постоянству, мы инстинктивно остаемся верны одному месту.
Исследования подтвердили, что проблема с концентрацией внимания типична для большинства сотрудников, которые регулярно проводят время в опенспейсе. Лучше с этим справляются те, кому нравится работать в наушниках под музыку. Однако если вы любите тишину, а рядом сидит коллега, из гарнитуры которого слышны басы, — вы обречены. И даже если все вокруг трудятся молча (ага, как же), кликанье мышки, клацанье клавиатуры, вибрации мобильных телефонов и сигналы уведомлений электронной почты создают раздражающий шум.
Обозреватель BBC Capital Брайан Борзиковски:
— Кроме привлекательной цены на опенспейсы, главный аргумент в их пользу — возможность взаимодействия с коллегами. Однако хорошо известно, что мозговые штурмы редко рождают гениальные идеи и скорее напоминают коллективное чесание языками.
Опенспейс сохраняет бизнесу кучу денег: не нужен дорогостоящий ремонт, возведение стен и отдельные столы. Но стоит ли низкая продуктивность такой экономии? Если да, то лучшей альтернативой, на мой взгляд, будет удаленная работа: благодаря мессенджерам, приложениям для совместной работы и телефонам легко всегда оставаться на связи и чувствовать себя командой. А встречаться всем в офисе можно лишь время от времени в коворкинге.
Ведь постоянно сидеть бок о бок не значит обсуждать текущие проекты. Мы часто выслушиваем исповеди о проблемах в личной жизни коллег или рассказы о семейной вылазке в IKEA на выходных.
Безусловно, личное общение не по работе сближает команду лучше, чем любые тимбилдинговые мероприятия. Зная соседа по столу как человека, а не только как профессионала, вы становитесь с ним одной командой. Менеджеры тратят на мероприятия по сплочению большие деньги, в то время как лучше всего коллектив сближает неформальное общение. Только разглядев в коллеге человека, который время от времени нуждается в помощи, переживая вместе с ним несчастливый брак или болезнь матери, вы будете охотно помогать ему — и за пределами офиса, и на работе.
С этой точки зрения офис, возможно, лучший способ повысить производительность команды. Но любое общение надо дозировать, оно не должно отвлекать от работы. Поэтому если ваша команда каждый день работает в офисе, пожалуйста, откажитесь от опенспейса или разрешите сотрудникам работать из дома. Вот увидите — будет лучше.
Опенспейсы мертвы. Архитекторы, популяризовавшие формат, больше в него не верят
Архитектурное бюро Clive Wilkinson Architects, до пандемии продвигавшее концепцию опенспейса, отказалось от этой идеи. На решение компании повлиял переход людей по всему миру на удаленку более года назад. Офисы с открытой планировкой, призванные оптимизировать пространство и демократизировать рабочее место, оказались не такими уж удобными. Что же придет им на смену?
«Опенспейс мертв, — сказала Fast Company Эмбер Верник, сотрудница Clive Wilkinson Architects. — Мы видим, что это одно из самых больших изменений, которое должно произойти после этой пандемии». Верник и ее коллега Кэролайн Моррис провели последние несколько месяцев, опрашивая клиентов и исследуя новые подходы к дизайну офиса.
По словам офисных работников, опенспейсы шумные и в них невозможно спокойно работать. Основываясь на отзывах клиентов в самых разных отраслях, от технологий до потребительских товаров, Clive Wilkinson Architects разработала стратегию редизайна, чтобы сделать офис более разнообразным и многофункциональным.
«Мы твердо убеждены, что универсального офиса не существует в будущем по причинам даже более веским, чем это было до пандемии, — заявила Моррис. — Единое решение не учитывает разнообразие и широкий спектр потребностей каждого сотрудника». Для новых офисов компания создала 12 типов помещений. Fast Company рассказывает о трех ключевых.
Библиотека
Библиотека представляет собой неформальное пространство для совместной работы. В библиотеке есть большие рабочие столы, укромные уголки для индивидуальной работы и удобные кресла, где можно сосредоточиться в тишине.
«Библиотека решает некоторые из самых серьезных проблем опенспейса, о которых мы постоянно слышим от наших клиентов. А именно: „У открытого офиса много недостатков, и я не могу в нем работать”», — пояснила Моррис.
Площадь
Площадь — это пространство, похожее на офисную кухню или столовую. Там можно пообедать и пообщаться с коллегами из других отделов. Как и кухня в доме, это главное пространство в офисе, в котором происходит социальное взаимодействие.
«Мы снова и снова слышим от наших клиентов, что это один из недостающих аспектов работы из дома, и это одна из тех вещей, которые заставят людей вернуться в офис, — добавила Моррис. — Это место, куда вы можете прийти, сделать себе чашку кофе и встретить коллегу, и между вами случится спонтанный разговор, который невозможен виртуально».
Раньше в больших офисах было несколько маленьких кухонь по всему зданию или на этаже, чтобы работникам не нужно было далеко идти и чтобы они могли взять что-то из холодильника и вернуться на рабочее место. Теперь это неактуально, считают в Clive Wilkinson Architects.
«Мы стараемся полностью уйти от этого и собирать людей на одной площади. Это простой способ вывести сотрудников из углов в офисе и подтолкнуть собираться с большими группами людей из других команд», — объяснила Верник.
Улица
Улица меняет конфигурацию обычного коридора, ведущего прямо в офис. Теперь в нем есть укромные уголки, в которых проходящие коллеги могут остановиться и поболтать, не мешая другим.
«Так что это не просто дорожка. Это становится местом для взаимодействия, где есть столы и стулья, и, возможно, будут кабинки, — описала пространство Верник. — Есть места, в которых после совещания в соседнем кабинете вы можете поговорить с коллегами, вместо того чтобы немедленно возвращаться в свой отдел».
Опенспейсы делают работников глупее, доказали ученые Гарварда
Опенспейсы, придуманные, чтобы повысить эффективность команды и создать больше условий для личного взаимодействия, привели к совершенно обратному эффекту, выяснили ученые. Люди, работающие в таких офисах, замыкаются в себе и предпочитают общаться с коллегами через мессенджеры.
Присутствие всех людей в одном пространстве привело к тому, что они перестали разговаривать друг с другом (личное общение гораздо эффективнее в решении вопросов, поясняют ученые) и одновременно с этим выросло социальное давление, из-за которого работники старались «выглядеть занятыми».
Читать также
Исследователи отмечают, что в более приватных офисах, где есть перегородки, люди больше общаются вживую, меньше переписываются по почте, а также развивают креативность. Более того, из-за опенспейсов сотрудники начали избегать видеоконференций, которые имитируют непосредственное взаимодействие.
В результате открытые пространства не только уменьшают производительность работников, но и неэффективны с точки зрения затрат, говорят ученые. Опенспейсы действительно уменьшают затраты на аренду помещения, но при этом «делают команду глупее, чем если бы все работали из дома».
В октябре исследователи Оклендского технологического университета выяснили , что опенспейсы вредны для женщин. Работницы в них чувствуют, что окружающие оценивают их внешность.
Политика открытых дверей, или Как сотрудники становятся генераторами идей
Свою приверженность политике открытых дверей президент Centennial Medical Center в Нешвилле (США, штат Теннеси) продемонстрировал весьма оригинальным способом. Сняв с петель дверь своего кабинета, он повесил ее в холле. Этот красивый жест должен был показать всем работникам, что к реализации принципа открытости руководство компании приступило всерьез.
А владелец (он же — директор) одной киевской компании, с которым удалось пообщаться автору этих строк, своего кабинета не имеет вообще. И дело не в отсутствии места в офисе. Просто руководитель считает своим долгом каждый день проводить по несколько часов в разных отделах. Переходя из комнаты в комнату с лэптопом под мышкой, он таким образом контролирует всех и вся, будучи абсолютно доступен и открыт к общению.
Однако большинству читателей наверняка больше знаком иной стиль корпоративных отношений— когда время руководителя охраняют два секретаря, а выход «к народу» осуществляется пару раз в году. Несмотря на это, такая фирма продолжает развиваться и активно захватывать новые рынки сбыта, а персонал отличается лояльностью и благодушием.
Так какой путь выбрать — демонстрировать близость к подчиненным или вводить жесткую субординацию? Насколько и каким образом следует «открывать двери», чтобы избежать недостатков и воспользоваться достоинствами такого стиля управления?
Политика открытых дверей: а поговорить?
«Во-первых, все зависит от личности самого руководителя, — считает Леонид Чермис, HR-консультант компании WST-consulting (консалтинг, подбор персонала, штат —9 чел.). — Он оказывает существенное влияние на формирование корпоративной культуры и выбирает тот стиль управления, который ближе, в первую очередь, ему. Во-вторых, чтобы «открывать двери», нужно, как минимум, их иметь. То есть компания уже должна пройти тот этап роста, когда все находятся в одном помещении, отношения между сотрудниками семейно-приятельские, и каждый может сказать руководителю все, что думает по любому поводу.
Более того, компания должна пройти этап формализации отношений, выстраивания иерархической структуры. И только после определенного этапа стабильного роста и развития, накопления бюрократических элементов в системе управления может возникнуть необходимость в мероприятиях по оптимизации взаимодействия между руководством и сотрудниками».
И действительно, никто из специалистов, кто занимался консультированием в области построения системы внутренних коммуникаций, не вспомнил ни одного случая, чтобы с таким запросом обратились компании, проработавшие на рынке менее шести-семи лет и насчитывающие менее 100-200 штатных единиц.
К нему часто обращаются за советом, даже когда решение может быть принято сотрудниками самостоятельно. С одной стороны, все выглядит великолепно. Менеджер всегда в курсе последних новостей, пользуется популярностью у подчиненных. Но, с другой — такой подход противоречит основным принципам тайм-менеджмента руководителя. Как верно расставить приоритеты, если их расставляют твои подчиненные, основываясь на собственных представлениях о том, чем должен заниматься руководитель?
Как найти время для планирования и анализа, если вы постоянно заняты решением чужих проблем? Также существует риск необъективной оценки результатов деятельности сотрудников, когда хорошие, даже дружеские личные отношения мешают менеджеру высказать критические замечания, а иногда — и отследить недостаточную эффективность работы», — такую ситуацию описала Ольга Шаповаленко, тренер-консультант рекрутинговой компании «Стафф Сервис» (штат —20 чел.).
При пониженной формализации взаимоотношений в компании неупорядоченные информационные потоки могут внести в работу сумятицу. Но и излишняя забюрократизированность коммуникации препятствует проявлению инициативы и ведет к потере ценной информации. «Полярная ситуация, когда руководитель функционирует как отдельное государство, также имеет свои плюсы и минусы. Недостатки такого подхода состоят в том, что недоступность руководства значительно снижает скорость и эффективность принятия решений. В то же время можно говорить об относительно правильном распорядке работы топа», — считает Ольга Шаповаленко.
Безопасные связи
«Ограничиваться одной лишь декларируемой «политикой открытых дверей» не совсем разумно, — считает Виктор Сангалов, менеджер по персоналу ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат — 95 чел.). — Многие руководители питают иллюзии относительно того, что любой сотрудник в любой момент может зайти и поделиться с ними новой потрясающей идеей или предложением. Или сообщить о том, что его не устраивает. На самом деле это происходит крайне редко. Особенно в крупных компаниях. Именно поэтому «обратную связь» нужно специально организовывать и поощрять».
Аналогичной точки зрения придерживается и Иржи Пати, руководитель Исполнительного комитета Наблюдательного Совета Home Credit Bank (штат – 3500 чел.): «Ни один, даже самый гениальный руководитель, не сможет принимать эффективные решения без обратной связи со своими сотрудниками. В компании обязательно должны быть люди, ответственные за внутреннюю коммуникацию на постоянной основе, поскольку это непрерывный процесс, а не проект. В нашей организации за внутреннюю коммуникацию отвечает отдел по связям с общественностью в партнерстве с департаментом по управлению персоналом».
В связи с этим опрошенные «ВД» эксперты советуют, помимо самых распространенных и известных способов коммуникаций между работниками и руководством — ящиков предложений и общих собраний, — использовать и другие, более изощренные приемы. Так, по словам Леонида Чермиса, на одном промышленном предприятии еще с советских времен использовался принцип премирования за рационализаторские предложения. Однако этот привычный прием не вызывал энтузиазма у рабочих.
Группа консультантов предложила пересмотреть подход к оценке степени «полезности» предложений, организовать торжественную процедуру вручения призов и сделать это мероприятие регулярным, что позволило, в конечном итоге, добиться поставленной цели: сделать проявление инициативы не наказуемым, а поощряемым явлением.
Шаг навстречу
О практике изучения мнения сотрудников с помощью специально организованных исследований рассказал г-н Иржи Пати: «В этом году впервые в группе наших компаний проводилось исследование вовлеченности персонала, названное нами «Как дела?». Исследование проводилось во всех компаниях Home Credit Group, а это 14 541 сотрудника в 9 компаниях 7 стран мира, и теперь оно станет ежегодным». Естественно, такие мероприятия требуют временных и финансовых затрат, однако они необходимы в крупных компаниях.
«Если руководство компании считает, что уже пора внедрять «политику открытых дверей», подходить к этому нужно комплексно, — советует Виктор Сангалов. — Это предполагает, что должны быть внесены изменения в корпоративные правила, пересмотрены схемы взаимодействия с руководством. Возможно, следует даже по-иному организовать офисное пространство или создать отдел внутренних коммуникаций. В противном случае, без значительных видимых и ощутимых изменений, сотрудники, привыкшие к определенному стилю общения, эту инициативу проигнорируют».
Внедрение коммуникационной политики «открытости» требует пересмотра собственных позиций и энергетических затрат, в первую очередь — от высшего руководства компании, которое должно инициировать этот шаг и не пренебрегать такими способами получения информации, как общение с глазу на глаз с «простыми смертными».
«Например, генеральный директор одной из крупных международных компаний каждую пятницу проводит с руководителями отделов коктейль-вечеринку, на которой обсуждаются рабочие и личные вопросы. Это позволяет ему «держать руку на пульсе», получать достоверную информацию о положении вещей в департаментах компании», — рассказала Ольга Шаповаленко.
Высшее руководство еще одной международной компании не только проводит регулярные летучки с менеджерами подразделений, но и лично встречается с рядовыми сотрудниками, ежемесячно приглашая на обед несколько десятков их представителей из разных стран. Впрочем, по мнению собеседников «ВД», эта практика присуща, скорее, западным компаниям, хотя могла бы быть применима и у нас. Ведь подобные мероприятия позволяют топ-менеджеру одномоментно решать несколько задач: получать информацию из первых рук, формировать лояльность сотрудников к компании, а также, сохраняя статус руководителя, быть открытым, доступным для подчиненных.
Использовать мозги
На семинарах и тренингах, посвященных построению системы внутренних коммуникаций в компании, частенько рассказывается байка о том, как во время вручения призов «старожилам», проработавшим в компании Форда четверть века, один из механиков заявил: «Все это время вы использовали мои руки.
Но если бы вы интересовались моим мнением, все эти годы могли бы использовать и мои мозги». С помощью такого наглядного примера бизнес-тренеры подталкивают руководителей к размышлениям о собственном стиле управления.
Толи снизу, то ли сверху
Что же касается общения сотрудников с высшим руководством, то налаживание эффективной системы коммуникаций «снизу вверх» представляется еще более сложной задачей, поскольку до начальства доходит не более 10% циркулирующей в «низах» информации. И для того чтобы получать информацию от сотрудников, руководству просто необходимо проявлять дополнительную активность.
Читайте также: